La estructura de su equipo es clave
¿El equipo de una startup comparte una misma visión o simplemente se dedica a seguir el compás de la música que el CEO va marcando? ¿Qué debería esperar un CEO de su equipo? ¿Trabajo? Por supuesto. Y además, … ¿Habilidades? ¿Capacidades? ¿Compromiso? ¿Un poco de todo? ¿Y que deberían esperar los miembros del equipo? ¿Un sueldo? ¿Buen ambiente? ¿Crecer con la compañía? ¿Es necesario que los miembros de una startup sean amigos o basta con que se soporten? …
En Fellow Funders reflexionábamos hace unas semanas acerca del papel principal del CEO: Debe marcar el rumbo, dirigir a la tripulación, ponerse al timón, a veces incluso deberá ayudar a desplegar las velas… es a la vez el patrón de la embarcación y su grumete… Sin embargo, también es necesario pensar sobre el equipo en su conjunto.
Para Fellow Funders el análisis de la composición del equipo y su adecuada estructuración es algo básico. En Fellow Funders realizamos un Scoring de la compañía (basado en algoritmos inteligentes) que debe alcanzar una puntuación superior a 65/100. En dicho Scoring uno de los aspectos que valoramos es la composición del equipo, su adaptabilidad, las capacidades de cada uno de los miembros y el nivel de compromiso que estos demuestran.
Esta semana en Fellow Funders hemos leído algunas noticias sobre la mala evolución de algunas startups que recibieron fuertes inversiones de capital. Esto no ha hecho pensar sobre los aspectos qué debemos analizar cuando realizamos la due diligence del equipo que compone una startup o una pyme. Y ciertamente nos han surgido algunas dudas que queremos compartir contigo:
Quien tiene la idea y funda la startup ¿tiene que ser indefectiblemente su CEO?
Parece comúnmente aceptado que así debe ser pero ¿por qué un visionario tiene que ser a la vez estratega y director ejecutivo? Si bien en un primer momento pudiera ser lógico, cuando la startup crece y se desarrolla comienzan a aparecer las carencias del CEO que pudieran llegar a comprometer a la propia compañía. ¿En qué momento se debe dar paso a un CEO profesional que gestione el crecimiento?
Cuando se constituye la startup ¿alguien piensa en la estructura óptima del equipo?
Generalmente, y dado el elevado componente tecnológico que caracteriza a una startup, se tiende a reforzar los aspectos técnicos (CTO, COO, …) o comerciales (CMO) pero tienden a descuidarse factores igualmente significativos y que pueden comprometer el futuro de la compañía ¿Cuántas startup carecen de un CFO? ¿Y de un Responsable de Recursos Humanos? ¿Es esto lógico? En nuestra opinión parece que no.
¿Qué se busca en las personas que se fichan para el equipo de una startup?
¿Se realiza una descripción de puestos en función de las necesidades que se detectan y se cubren con personas que únicamente demuestran habilidades? ¿Se buscan personas que asuman responsabilidades o únicamente que ejecuten un plan establecido por el CEO? Parece sensato pensar que deben buscarse personas con habilidades de especialista, pero también cualidades personales que les permitan ser autosuficientes y gestionar con relativa independencia su área de actuación.
¿Debe existir un governance que sirva como base a las relaciones entre miembros del equipo que compone una startup?
Si bien en un primer momento, cuando el equipo es reducido, las relaciones entre los miembros pueden tener principalmente un carácter informal, es muy conveniente desarrollar a la mayor brevedad unos procesos formales, escritos y conocidos por todos con el fin de no generar “roces” o disfunciones.
¿Es necesario que todo el equipo de una startup sea accionista y/o tenga opciones sobre acciones?
Uno de los aspectos que nos parecen básicos es la necesidad de implicación de todo el equipo en el desarrollo futuro de la startup. ¿Es esto posible si únicamente se consideran asalariados y sin participación en los beneficios futuros esperados de la compañía? Nosotros creemos que al menos, en su fase inicial, parece conveniente establecer algún tipo de vinculación entre el equipo y la evolución económico-financiera de la compañía, si bien este es un aspecto muy “sensible” y sobre el que no hay unanimidad.
En conclusión parece que quizás en demasiadas ocasiones no se presta la necesaria atención a la configuración adecuada del equipo: No se piensa en las necesidades reales, se buscan más habilidades que competencias, se buscan meros especialistas y no ejecutores independientes que se responsabilicen de una serie de funciones siempre con una visión estratégica y de largo plazo… Es decir, se considera a los recursos humanos como una mera acumulación de personas y tareas y no un eje sobre el que basar el desarrollo futuro de la startup.
En este sentido recomendamos la lectura de un artículo reciente de Harvard Business Review que recomienda que “para crear un buen equipo busque capacidades pero también psicologías”. ¡Cuántas veces nos basamos exclusivamente en habilidades pero no tomamos en consideración si el candidato “encaja” en el equipo!.
En definitiva, en Fellow Funders creemos que hay que crear equipo y definir un plan de adecuación del mismo a los objetivos perseguidos. Cuando uno constituye una startup y apuesta por su desarrollo tiene dos opciones:
- Seguir toda su vida en su “garaje” fomentando las relaciones informales y adaptando la empresa a las habilidades de sus componentes
- O bien optar por crear verdaderamente un equipo, con gente experta en habilidades pero también con psicologías que se adapten a la estrategia de la compañía.
En Fellow Funders apostamos por la segunda opción, aunque ciertamente sea mucho más complicada y a veces incluso ingrata. Siempre debemos buscar el equipo adecuado a la estrategia de la compañía y no adaptar la estrategia al equipo de que disponemos. Además, estamos convencidos que el Equity Crowdfunding es un producto interesante pero teniendo en todo momento clara la necesidad de la diversificación del portfolio y los riesgos que se asumen.
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